酒商“并购大师”速成记

日期:2020-02-01编辑作者:酒营销

   随着行业盘庚期的来临,不仅酒企,经销商之间的并购也引起了众多业内人士的关注。

  

   酒商并购,‘简单的联姻’生不出‘共赢的儿子’,近日酒业家特约业内高管对酒类经销商并购如何趋利避害,达到整合目的进行了探讨,相关观点、方法论分享如下。

  

  

   买卖双方的算盘

  

   酒商并购

  

   日前,上海森潘管理咨询有限公司总经理潘文富从并购方和被并购的经销商双方面分析了各自期望值。

  

   买方:控制上下游

  

   1)通过经销商并购,整合经销商的下游销售网络,将多个城市的经销商销售网络整合成巨大的销售网络,提升对下游客户的掌握权。

  

   2)整合经销商多年以来积累的社会资源,公司品牌资源和业务团队资源,基本上就是成熟的运作体系,可以直接投入运作。

  

   3)对上游厂家将能实现有效的反制,直接提升对话地位。不再简单的被动接受上游厂家的业绩要求和价格体系了,而是什么都可以谈了。

  

   4)还可以自己直接找工作做贴牌或是自建工厂,推出完全属于自己的产品。

  

   5)当下游被整合在自己手里,那么自己自然可以导入更多的产品,可以面向全球市场进行采购或是定制产品。

  

   6)整合而成的超级经销商,完全可以建立属于经销商自己的公司品牌,实现公司品牌和产品品牌的双品牌运作,摆脱传统经销商只有产品品牌的模式。

  

   7)一旦控制上下游之后,合资经销商的老板及员工还要不要存在,这已不重要。

  

   卖方:获得资金、解决麻烦

  

   在经销商看来,一旦与外部资本合作,自己也是有不少好处的:

  

   1)这么多年下来的经营也太累了,赚的钱大多又投入到继续经营中,手上的现金一直不多,现在一整合,就是等于直接变现。

  

   2)当前的市场环境严峻、内部管理混乱、老板也无力扭转,与其等着生意逐步萎缩,不如趁现在干脆卖掉。

  

   3)上游的资金、优势品牌、管理团队进入后,对自己的生意也会是个直接的提升。

  

   4)既然上游企业要在当地并购经销商,要么我成为他们的合作伙伴(股东)。要么,他们就会并购其他经销商,形成巨大的新对手。

  

   双方必要的准备

  

   并购前

  

   潘文富认为经销商并购之后成功率低主要是因为在并购之前一些问题双方并没有弄清楚。例如:

  

   1)并购之后的硬性成本会上升。并购之后诸如税收、员工社保等需要规范,且一般需要建立新的办公室、仓库新、物流体系开支较大。

  

   2)早期积累的历史问题是否会对并购之后的业务造成影响。例如对公司的声誉、新员工招聘、当前员工稳定、新品的成功率、终端陈列及客情、应收账款等方面都会给新公司运营带来不少障碍。

  

   3)经营管理体系的导入。在没有进行深入分析的情况下,大拆大建,直接导入自己所推崇的先进体系,导致新体系和已经形成习惯的老体系之间出现冲突,业务效率反而下降。

  

   4)派驻团队的磨合。一些并购方收购动作太快,但却没有储备足够的派驻干部,那只有降低标准,把一些能力水平较差的员工派遣出去,那么后果可想而知了。

  

   5)问题解决能力。老经销商之所以想卖公司,肯定是有很多问题的,并且是一直无法解决的,但在许多并购案例里,并购后的新公司并没有有效解决老公司所带过来的问题,反而延伸出一些新问题。

  

   买方的5个准备和5个评估

  

   远景咨询董事长朱涛认为并购方首先要做好5个准备和5个评估。

  

   一、5个准备

  

   1)战略。买卖双方要对彼此的企业进行战略匹配,要清楚并购的目的是为了增加市场空间、还是争取更多的品牌代理权,双方如果在战略对接上并未完成,建议暂缓并购;

  

   2)资金实力。尤其是并购方,直接关系成败。

  

   3)企业文化理念。双方意识形态要争取高度统一,才有助于共赢。

  

   4)管理模式。并购方是通过哪种方式去管理被并购后的下属企业,例如财务管理、战略管理、营销管理等,这取决于被并购方擅长的方向,也取决于并购方自身的能力和准备情况;

  

   5)人才。尤其是中高端人才的储备,要树立谁行谁上的思想准备,要储备足够数量的人才,以便于快速外派到下属企业注册工作;

  

   二、5个评估

  

   1)产品和品牌。并购方要对并购对象手中的产品和品牌进行评估,并购后两者的区域和品牌可以互补、具有正向意义才是成功的并购;

  

   2)渠道。作为流通企业之间的并购,被并购方的渠道质量、渠道覆盖面和对渠道的掌控力以及是否有自己的渠道等都是需要评估的重要项目;

  

   3)团队。被并购方现有团队的作战能力,核心骨干的市场掌控力岁新团队的人员构成都至关重要。

  

   4)市场。被并购者的人脉、核心消费者、区域市场、跨区域市场等事关未来发展的市场资源等都需要进行评估,力争优势互补;

  

   而九度智力集团董事长马斐则认为在并购发起之前双方要充分考虑彼此的价值观是否能够吻合。

  

   三、基于此,买方首先要考虑4个因素:

  

   1)并购带来的好处,包括品牌、网络、渠道、资金等是否能够真的有所帮助。

  

   2)考虑是战略布局需要还是自身发展补充短板。

  

   3)购买方的长期盈利能力对未来大盘的贡献。

  

   4)不利因素,分手了怎么办!

  

   卖方的3个考虑3个问题

  

   同时,朱涛认为被并购方也需要思考的3个问题:

  

   1)作为卖方,被并购方一定要了解并购方的市场理念能否与自己温和,或者通过磨合自己是否能够融入并购方的企业理念;

  

   2)被并购方要评估并购方的行业经验和行业理解能力,酒类流通领域的并购建议行业内并购,跨行业整合适应期长,且存在不兼容风险;

  

   3)作为卖方,一定还要考虑并购方是否比我更强,并购之后对自己能否有所帮助。

  

   马斐认为卖方还应有3个考虑:

  

   1)自己为何要卖,发展中出现了什么问题是自己无法解决的。

  

   2)如果合作失败怎么办?是不是还有原来的市场基础。

  

   3)当然也要考虑利益的问题,价格或者股份是不是合理。

  

   4个融合3个建议并购后

  

   此外,朱涛提出了4个注意点来避免并购后合而未整问题。

  

   1)理念上的融合。包括双方在市场营销、企业文化、经营理念等方面的融合,被整合方要快速融入整合方,两者形成一套新的有机体系;

  

   2)管理体系上的融合。这一点上要求并购方拥有一套更强大、更高级的管理体系,融合的过程要有计划、分步骤实施,给彼此一些消化、磨合的时间;

  

   3)团队上的融合。新团队成员要注意同老团队成员搞好关系,老成员也要帮助新同事,双方形成协作、互补关系。新团队里以前的老骨干很重要,因为在流通领域,很多终端都认客情关系,这个不能忽视。

  

   4)商业资源上的融合。整合完成后,新成立的公司一定要在品牌、产品、渠道、物流等商业资源上进行融合。因为跨品类、跨区域的整合,如果商业资源无法融合,必将阻碍新公司的整体发展。

  

   江苏朗斐纳斯酒业有限公司董事长陈向东认为,未来5年酒商并购以后团队的融合才是最核心的问题。对此他提出了以下3方面的建议:

  

   1)产品联合是基础。由于有采购数量的优势就可以获得更低的采购成本和更高的利润空间,区域市场的一批经销商可以联合起来向厂家进行产品采购。

  

   2)渠道是较高层面的手段。即一个或多个区域市场的经销商的联合可以增强对渠道的控制力和厂家的话语权。

  

   3)品牌和组织是高层次的联合。产品、品牌、资本融合的组织联合行为是由多个区域的大批经销企业在具备行业公信力的发起人的带领下,组建众筹公司,在一线名牌厂家定制或直接生产品牌产品,甚至是达到运营全国市场的目的。

  

   智邦达营销咨询机构董事长张健认为随着渠道扁平化趋势,而因为酒类电商并购所发起的资源整合最难和最有价值的部分则是在信息流、服务流和物流上达到有效联结和推动,以实现降成本、提效率的目的。

  

   1)信息流。例如1919收购购酒网,某种程度拓展了信息流。信息流量的端口,电商平台是一方面,线下实体店过去长期经营沉淀的信息流也值得挖掘。

  

   2)服务流。过去消费者购买白酒是没有体验的,流通商不仅需要给线下实体店输出模式、输出多元化产品,更要输出实体店日常经营和消费创新体验的理念和方法,实体店转型要从体验着手。

  

   3)物流。线下实体店网络建立之后,社区O2O是一个方向,实体店需要承载物流服务的职能,这有助于他们与身边的客户建立粘性。

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